对于B2B公司来说，重点发展三种能力就能建立起理想的客户关系，持续与客户共同成长。

作为人类，我们会依靠强大且持续的关系来实现个人的幸福。有足够的研究表明，与他人的关系会影响我们的心理、生理和情绪，健康的关系会让我们活得更长，更善于应对压力，并提高我们的社会幸福感。

这个概念也同样适用于商业圈。健康的商业关系会增加收入，让领导者能够稳定地管理突发事件，并且让组织实现可持续发展。与个人关系类似，每个成功的商业关系都以一套核心道德为基础，例如诚信、透明度和信任。

然而，尽管许多企业领导者了解关系在商业环境中的重要性，但许多人没从战略层面思考如何建立和维护关系。对于商业服务的从业者来说，这个问题就更严重了。

B2B公司的客户中，带来大部分收入的客户在整个客户群中属于相对少数，大批量的采购和/或长期合同证明了这一点，而B2C公司相比之下则主要是一次性的采购和/或逐月订阅的形式。B2B公司使用传统的面对面互动方式跟较少的客户打交道，他们对合作伙伴的选择是由具体的商业目标驱动的。B2B圈子里的风险更高。在某些极端的案例中，如果失去了最大的客户，B2B公司会损失超过一半的生意。因此，搞好客户关系对B2B公司来说是重中之重，如果某个商业服务公司无法只靠产品的卓越品质赢得竞争，而将客户关系管理作为各方面业务的核心，希望强化以客户为中心的导向，这方面的倾向就更加明显。

商业关系的四个级别

成功的客户关系管理意味着能够利用现有的条件，了解何时该出手，如何在竞争中胜出，然后根据多种因素，主动评估每一段客户关系。成功的商业关系可以归为四个不同的级别：供应商、优选供应商、扩展企业成员和合作伙伴。

在供应商这一级，客户关系的核心是价格、产品参数和服务参数。类似的例子包括供应以大宗商品为基础的产品的化学品制造商，或者提供从A地到B地的货运服务的卡车公司。在优选供应商级别，“供应商-客户”关系已经是稳定、一贯的，供应商和客户之间相当熟悉，彼此有高度的信任。客户通常会得到特别的优待，而供应商则在竞标的最终决策前多一次被考虑的机会。在扩展企业成员和合作伙伴级别，客户关系是复杂的，且存在

许多维度。在这个级别，客户极度依靠供应商的协作来驾驭其团队。彼此之间会共享且同步实施战略商业计划和商业决策。

扩展企业成员与合作伙伴之间的差别在于，合作伙伴级别的客户关系可能会包含两个组织之间更正式的联系，包括交叉持股；对产品、技术或品牌的共同投资；和/或公开的合资伙伴关系。合作伙伴级别的客户关系常见于工程设计、采购和施工（EPC）领域的建筑师和工程师之间，或者结成了长期合资关系的开发商和施工单位之间。最后，公司必须理解其客户，知道区分哪些客户该优先关注，并开始建立从供应商到合作伙伴的每一级别的客户关系。

培养三种能力

要实现成功的客户关系管理，第一步应该是分析你的客户关系当前的状态，然后判断未来期待达到的级别。基于销售量、销售周期长短以及客户项目或需求的复杂度，公司可以判断出其成功的客户关系水平能达到的上限。举个例子，EPC往往有多个客户，复杂度和工作的重复程度各不相同。如果是跟当地政府合作一个临时项目，修建一座桁架桥，EPC各方不会期待跟这个客户发展到合作伙伴的级别，充其量也就是供应商级别的关系。

如果是物流公司给生鲜食品生产商提供频繁、复杂的国际联运服务，那这种客户关系就能达到合作伙伴的级别。

分析过客户的每一个需求和采购场景，从而对能成功达到的客户关系级别形成某种预期（例如，供应商、优选供应商、扩展企业成员或合作伙伴），下一步就是评估每种客户关系的重点关系能力，判断你的公司该级别的客户关系上是否具备优势。

成功的战略关系能概括为三种能力：信任、实施和创新。信任能力要设法分析供应商-客户关系；实施能力要分析公司履行承诺和实施客户任务的能力；创新能力是公司将创新机会带给客户的能力。这些能力构成了战略关系的基础，并进而形成了客户关系中的优势。企业必须处理好这三种能力，才能形成强大的客户关系，不过各自的重要性要视B2B关系的背景而定。

培养这些能力的一个常见路线是，首先打好信任能力的基础，然后从实施能力入手，维持和弥补信任能力。最后，在应用了信任能力和实施能力之后，再加上创新能力以形成客户关系不可或缺的第三个维度，以支持更高级别的客户关系，完成客户关系的整个过程。只有在能对公司产品/服务的其他元素形成互补时，客户关系优势才能体现其价值。

让客户关系提升一个台阶

我们会提供一些实例，以说明B2B商业服务公司如何将供应商级别的客户关系提升到更到的级别。

建立信任：让我们以一家EPC工程设计公司为例，该公司对建筑师和业主/开发商提供咨询服务，为他们的大型建筑工程设计机械、电气和水管（MEP）系统。由于专注做特定类型的工程——例如高层住宅、商用办公建筑、政府工程和体育场馆，该公司在市场内已经小有名气，所以想扩大其服务范围，涵盖其他的建筑类型，尤其是医院、诊所和实验室等卫生设施。对一家EPC公司来说，杀入新的行业是一件困难的事，因为

建筑师和业主都想跟有经验、在业内有良好记录的公司合作。这意味着这家EPC公司必须从零开始，跟专注医疗卫生领域的建筑师和开发商建立新的客户关系。

为了建立这样的关系，这家EPC公司让最顶尖的销售团队首先研究医疗卫生行业的市场格局，包括主要企业、建筑规范、行业趋势等，从而形成初步的知识库，了解销售互动流程。然后，销售团队将重点放在培养跟建筑师和开发商的关系上，通过社交活动、茶点聚会、提供免费建议等形式尽可能地频繁接触。最后，一旦该公司实现了突破，拿到了第一个医院工程并成功交付，那么它不仅与建筑师/业主建立了比供应商更高级别的关系，同时也更有利于开拓新客户。

在EPC这一行，从供应商升级到合作伙伴是要花时间的。不过，在过去5年中，该公司已经成为了一家知名的医疗建筑公司的战略合作伙伴，双方协力了解需求建议书（RFP）流程里里外外的全部内容（销售互动），合作以吃透赢得市场（协作）的新方法，以及提供联合办公空间以实现信息共享（熟悉）。这种合作关系还带来了连锁反应，随着这家工程设计公司与更多来自世界各地的建筑公司建立起了战略合作伙伴关系，也给其成长战略带来了积极的影响。

为了顺利实施而组成团队：一家建筑公司在没有长期战略的情况下超额完成了其收入目标。该公司主要关注零售领域，不过运营利润率很低，每年才2-3%，净利润率为2.5-2.75%。由于开发部门的强劲表现——这种情况在这一行并不常见，该公司还是设法超额完成了收入目标。该公司跟从服装店到快餐连锁的许多全国零售连锁建立了合作关系，参与了许多价值在1000万美元以下的、较小的工程项目。这些客户关系都是凭借精准的客户目标选定和强化的地区影响力开发出来的。

在超过了自己的收入目标之后，该建筑公司开始制定一个切实的长期战略，以期在5年内将收入翻倍。培养新的技术能力是这个战略中不可或缺的组成部分。在iPad、绘制地图和BIM系统的帮助下，项目组成部分得到了优化，例如现场映射图和工程进度（节奏）的每周报告，充分利用生产力，以及加强参与项目的各方之间的沟通（连接）。公司的运营效率得以改善，能够形成竞争优势。在实施其长期战略之后，该公司声称，要不是整合了这些技术能力，并且提高了运营效率，该战略根本不可能执行下去。

这个案例印证了我们已经总结的经验，即信任能力是实施能力的基础。

共享前进的创新之路：在货车运输和物流行业让一个企业发展壮大并非易事。从过去来看，这一行业的运营利润率低于5%，固定成本也高，奉行重资产模式，而且由于受宏观经济趋势和监管法规的影响行业波动较大。为了克服这些难以抗拒的因素，供应商应用了多种解决方案：给司机提供更优厚的福利，加强运输管理系统的可视性等。不过，其中最有效的战略与创新能力有关。

由于了解这个行业高度竞争的本质，一家货车运输公司决定跟选定的少数客户签订专属合同。这种合作伙伴级别的客户关系经过设计，承运商会在指定的时间内留出一定数量的卡车专门用于该客户的运输服务。考虑到电子商务的上升势头，以及大多数公司最后一公里的货运能力，这种关键的客户关系能够提供稳定的收入流（创意）。而且，由于这些卡车已经被提前征用，客户为了补偿承运商，为这类合同支付了较高的价格。结果，这种客户关系被证明是利润最高的，让承运商能够跟选定的客户建立信任。

创新能力对信任和实施能力构成了补充，因为它给公司提供了一个框架，在客户面前获得了持续的优势。根据这种能力采取的行动对于业务的持续增长十分关键，尤其是在货运和物流这样竞争激烈的市场中。

如果B2B商业服务公司能够在客户关系中展示上述的能力，客户就能从中看到价值。这些客户会奖励那些能力高的供应商，把自己的订单交给他们。有证据显示，推进客户关系的重要能力（信任、实施和创新）与客户的成长、盈利能力和稳定性之间有着很强的相互关联。此外，客户关系管理不应该当成临时抱佛脚的项目，而应当以战略思维和规范化的方式应对。